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目標(伊利雅胡．高德拉特 著)
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2022/5/17完讀

因為阿母大力推薦才看，
這本書厚度不薄，但可以說是我近期看到最好看的一本。

《目標》這本書乍看其標題會不曉得題幹為何，
但再看副標題---「簡單有效的常識管理」就會知曉。
並且全書以小說的方式解說，
不但情節高潮迭起，文章中也包含了值得深刻思考的理論基礎。

本書是由一個不賺錢、生產力低下的白靈頓工廠做為開端。
工廠長羅戈(也就是男主角)剛上任不久，
但卻面臨不改善狀況，三個月後就要被關門大吉的窘境，
而幫助羅戈解套的正是一位「物理」學家約拿。

約拿提出了「TOC制約法」(Theory of Constraints)，
並以顧問的身分幫助羅戈一步一步邁向轉虧為盈的成功道路。

Q：何為「TOC制約法」？
簡單來說整個系統的效率是由系統中的某個「瓶頸」也稱「制約因素」所決定的，
所以只要找到制約因素，並優先解決，
就能在不花費其他大量費用的情況下，短時間內有效的提升整體系統效率。

Q：我們真正的「目標」是什麼？
A：製造業的目標應該是賺錢。
→很多工廠常常只把目標放在提升「生產力」，但生產力不過是把公司帶向目標的一項行動，不能讓我們賺錢的行動就沒有生產力。

Q：衡量是否賺錢的三項指標為？
A：有效產出(throughput)、存貨(inventory)與營運費用(operational expense)。
→羅戈原本想到的指標是：淨利、投資報酬率和現金流量，但這些指標卻對在工廠做事的人沒有什麼意義，而約拿則幫他定義了三個新的指標：
① 有效產出：整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。(=我們收進來的錢)
② 存貨：整個系統投資在採購的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西。(=我們積壓的錢)
③ 營運費用：系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。(=我們必須付出去的錢)

※小結：表達目標的方式就是「增加有效產出，但同時減少存貨與營運費用。」

Q：關於「制約因素(瓶頸)」？
→前一個作業程序的最大偏差值，會變成下一個作業流程的起點。
→只要產能等於或是少於需求，就是「瓶頸資源」。
→不應該在產能與需求之間求取平衡，而是要在產品於工廠中的流量與市場需求之間求取平衡。

Q：如何解決「制約因素(瓶頸)」？
→絕對不可以浪費瓶頸的時間，如：讓瓶頸在休息時間停工、讓瓶頸處理不良的零件、浪瓶頸處理實際上不被需要的零件。
→減輕瓶頸的負擔，把部分工作移交給非瓶頸的生產資源。(例：將裁切尺寸設定的更精準，就不需要經過瓶頸資源的熱處理、請其他非瓶頸資源人力操作舊機台、外包)

Q：每個工人應該發揮多少效率，90%？60%？25%？
A：啟動(activating)資源並不等於有效利用(utilizing)資源，要員工作以及從他們的工作中獲利，完全是兩碼子事，所以啟動非瓶頸資源，直到把他們發揮到極致，是愚不可及的做法。

※小結：追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

※總結：達到目標的五個步驟
步驟一：找出系統的瓶頸。(例：熱處理鍋爐與NCX-10)
步驟二：決定如何利用瓶頸。(例：機器不應該等待午餐休息時間)
步驟三：根據上述的決定，調整其他一切做法。(例如：紅標籤、綠標籤等)
步驟四：把系統的瓶頸鬆綁。(例：找回舊的生產機台、就算變成閒置人力也一定要有人為熱處理鍋爐下貨等)
步驟五：假如步驟四打破原有的瓶頸，那麼再次回到步驟一。(千萬不要讓慣性再誘發其他系統的制約因素)

最後羅戈和他的團隊把白靈頓工廠的交貨期，由延遲數月，提升為四周、甚至兩周內交貨，之後也順利升遷到總公司要管理「整個」事業部門，當然，管人和管工廠相當不同，要找出的制約因素更為複雜，但作者留了個開放式結局給讀者們，希望每個人都能做自己的「約拿」。

※讀後感想：
這是一本值得一再思考的好書，若是實際身在管理職位的人看了，應該會有非常大的幫助吧！
我覺得書本裡的中心概念圍繞著目標的設定不可以執著於個體，如裁切部門只想切得更快，擴大裁切範圍後反而需經過瓶頸部門熱處理；或者工廠只想提升「生產效率」，每個步驟都要塞滿同一零件，不但耗時且無法按輕重緩急處理實際上可以賺錢的訂單，反倒多了一堆卡資金的存貨。
等等案例，提醒了我這小職員不能總是只想要以自己的工作成效達到公司整體目標，好像做很多事，但實際上對「目標」有無幫助？
以上分享，加油~~~！